LO QUE LA PANDEMIA TRAJO AL MUNDO LABORAL Y LO QUE NOS DEJARÁ

LO QUE LA PANDEMIA TRAJO AL MUNDO LABORAL Y LO QUE NOS DEJARÁ

Fue un 31 de enero, a última hora de la noche, cuando el Centro Nacional de Microbiología confirmaba el primer caso de coronavirus en España, el de un turista alemán en las islas canarias. Ese día, nuestra vida en general, y la laboral en particular cambiaría para siempre.

Semanas más tarde, se empezaron a aplicar en España diferentes acciones y políticas de confinamiento que acabaron con el decreto de estado de alarma el 14 de marzo a las 00:00 h. Nada ha vuelto a ser lo mismo. Nuestros hogares, costumbres, hábitos, preferencias, relaciones, todo incluso el trabajo, ha cambiado.

Los cambios han sido enormes, con una nueva realidad marcada por lo que se ha denominado trabajo líquido. Una realidad post covid marcada por la flexibilidad, el teletrabajo, la digitalización y la movilidad de los empleados, que han visto cómo pueden desempeñar sus funciones, en muchas ocasiones, sin fijar un espacio concreto.

La pregunta, es casi obligada. Estos cambios en el entorno laboral que ya se venían vislumbrando, y que se han acelerado con la pandemia, ¿Se mantendrán en el tiempo? ¿Volverán las empresas a la en ocasiones absurda presencialidad y presencialismo? ¿Volveremos los especialistas de recursos humanos a descartar candidatos por su residencia a pesar de no ser un factor clave del puesto? ¿Volverán las reuniones presenciales eternas e improductivas?

En opinión de muchos expertos, “el trabajo líquido ha llegado para quedarse”. En mi opinión, nada volverá a ser igual, y las compañías tendrán que adaptarse a esta nueva situación, marcada por la multi interacción entre profesionales, que les libera de ataduras. Ofrecer flexibilidad horaria, movilidad y medir el rendimiento por objetivos y no por presencialidad ayudará a las compañías a adaptarse a la nueva realidad en la que el empleado se ha empoderado.

En este empoderamiento, la tecnología ha funcionado como un claro aliado del empleado, como facilitador de un cambio de modelo en el mercado laboral que cada vez se aleja más del modelo industrial, de horarios fijos, de exclusividad con la empresa, donde las jerarquías estaban muy definidas y el entorno era rígido y estable.

Creo también que dicho empoderamiento del empleado, no se consolidará si como profesionales no somos capaces de adaptarnos a la nueva realidad, potenciando nuestra formación especialmente digital, y desarrollando competencias (hard y soft skills) claves en esta nueva era post pandemia. El liderazgo motivacional, la gestión de equipos multidisciplinares, la empatía o la flexibilidad y capacidad de adaptación serán sin lugar a duda las competencias que todas las empresas valorarán y querrán en sus colaboradores.

“En el equilibrio está la virtud” reza el refranero popular, y la nueva realidad laboral, también. El teletrabajo debe ser combinado con el trabajo en oficina de una forma equilibrada y analizando la situación de cada empleado, así como las responsabilidades y funciones concretas. Necesitamos además el contacto, la mirada, el tono de voz, el encaje de manos, la complicidad y porqué no, la palmada en la espalda (El codo sigue sin convencerme).

Los próximos meses veremos qué cambios han llegado para quedarse, cuales se revierten, y como de flexibles somos para adaptarnos a todo lo que está por llegar.

LO QUE LA PANDEMIA TRAJO AL MUNDO LABORAL Y LO QUE NOS DEJARÁ

Escrito por Ibán Rodríguez

In

Artículos

TAMBIÉN PODRÍA INTERESARTE…

Jóvenes, el TALENTO desaprovechado

Según la definición de la Real Academia Española (RAE), talento es: 1. m. inteligencia (capacidad de entender); 2. m. aptitud (capacidad para el desempeño de algo); 3. m. persona inteligente o apta para determinada ocupación. Desde Recursos humanos, entendemos talento...

leer más

COMPROMISO EN MOVIMIENTO

COMPROMISO EN MOVIMIENTO

Imagen via Freepick

“Compromiso es el material con que se forja el carácter para poder cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo.” Shearson Lehman

Todos estamos comprometidos con algo y eso hace que hagamos ciertas elecciones y no otras.

En el entorno empresarial se habla mucho de la importancia del compromiso y de saber generar compromiso en las personas. Si realmente creemos en ello, vale la pena tomarse un tiempo para “mirarnos” y analizar con perspectiva con qué estamos comprometidos en cada momento y situación, así como también observar con qué están comprometidos nuestros colaboradores.
¿Estamos comprometidos con la proactividad, con aprender de los errores, con el construir juntos desde el respeto?
Si es así, con toda seguridad nos sentimos comprometidos, nos enfocamos en la motivación y nuestras acciones son coherentes con nuestros objetivos. Asumimos con gusto el esfuerzo que nos puede conllevar alcanzar esos objetivos y nos sentimos llenos de energía.
¿O estamos comprometidos con el hacer las cosas como siempre, con la reactividad, con el miedo al error y con ser víctimas de las circunstancias?
Si es así, lo más probable es que estemos instalados en hacer las cosas por obligación y que estemos preocupados por las posibles consecuencias de no cumplir. El miedo mata al crecimiento y a la creatividad.

No  pretendo decir que se está en un lado o se está en el otro. Pueden mezclarse en muchos momentos, cuando por ejemplo algunas personas están en el compromiso y otras en la obligación.

También es fácil pasar del compromiso a la obligación ya que los separa una delgada línea … Por más comprometida que esté una persona, si en un algún momento siente que cada vez le exigen más y se lo agradecen menos, o percibe en sus directivos actuaciones incoherentes con los supuestos valores de la compañía, su compromiso en la mayoría de los casos se irá diluyendo hasta desaparecer.

Afortunadamente también se puede pasar con relativa facilidad de la obligación al compromiso. Empezando por una profunda reflexión compartida sobre el propósito y los valores, con transparencia, humildad, coherencia y confianza.

Me permito poner un ejemplo televisivo, la serie New Amsterdam, basada en una historia real. Le dan la vuelta a la tortilla sin darle muchas vueltas. Llega el nuevo director médico al hospital y empieza justo por ahí, por la reflexión compartida y con una pregunta mágica: “¿Cómo puedo ayudar?”. Y hace esta pregunta cada vez que alguien está atascado en una situación complicada. Pero lo mejor es que además de hacerla, escucha y ayuda. El papel y la televisión lo sostienen todo, es verdad que no es tan fácil … Pero la mayoría de las personas que forman parte de una organización están deseando aportar sus ideas y sentirse parte de un proyecto sólido, ambicioso y honesto.

Artículos

TAMBIÉN PODRÍA INTERESARTE…

Jóvenes, el TALENTO desaprovechado

Según la definición de la Real Academia Española (RAE), talento es: 1. m. inteligencia (capacidad de entender); 2. m. aptitud (capacidad para el desempeño de algo); 3. m. persona inteligente o apta para determinada ocupación. Desde Recursos humanos, entendemos talento...

leer más

LAS TRES PRUEBAS

Como organizaciones, en nuestro día a día, debemos cumplir con muchas leyes y normativas para poder desarrollar nuestra actividad. Entre todas ellas, tienen una especial relevancia y son de actualidad las siempre presentes leyes de protección de datos personales.

Cuando pensamos en ellas, tendemos a centrarnos, precisamente, en los datos personales. Simplemente pensamos, o no, en los que utilizamos de nuestros clientes, perdiendo de vista el foco. Nos centramos en los datos y dejamos de mirar a las personas.

Como bien recuerda el Reglamento General de Protección de Datos: “El tratamiento de datos personales debe estar concebido para servir a la humanidad.” Puede sonar un poco pretencioso, pero al final termina siendo el verdadero objetivo que debemos perseguir.

Es obligación de las compañías poner el foco en las personas y proteger los derechos y libertades fundamentales de las mismas. Para ello, debemos olvidarnos estrictamente de los datos personales que tenemos de ellas y centrarnos más en el tratamiento que realizamos de esa información en nuestras organizaciones. A fin de cuentas, para proveer servicios o productos a nuestros clientes y hacerlo de una manera profesional y adecuada, necesitamos realizar dichos tratamientos cumpliendo la normativa.

¿Pero qué es un tratamiento de datos personales? No es más que cualquier operación o procedimiento técnico realizado, precisamente, sobre datos personales. Por ejemplo, recogerlos, almacenarlos, comunicarlos, destruirlos o modificarlos. Se puede decir, siendo poco formal, que cualquier acción que realicemos sobre los datos personales es un tratamiento.

Cuando realizamos un tratamiento de datos en nuestra organización, estamos poniendo en riesgo los derechos y libertades de las personas. Por ese motivo, antes de llevarlo a cabo dentro de nuestra organización debemos hacernos tres preguntas o, por así decirlo, pasar tres pruebas:

¿Ese tratamiento de datos es eficaz para nuestra organización? Debemos cuestionarnos si alcanzamos los objetivos que nos hemos propuesto con ello, que no es más que proveer un servicio o un producto a nuestros clientes.

¿Ese tratamiento de datos es necesario? En esta ocasión debemos indagar si podríamos alcanzar razonablemente los mismos objetivos por otros medios. Es decir, si existe otra medida más moderada para la obtención de tal información con igual eficacia. Cuando evaluamos la necesidad, siempre debemos cuestionarnos si todos los datos que se pretenden recopilar y tratar son necesarios. Muchas veces, a nuestros clientes les solicitamos datos que no son necesarios, guiándonos por la comodidad que nos supone tener el mayor número de datos personales de nuestros clientes aunque no los necesitemos.

¿Ese tratamiento de datos es proporcional? Aquí debemos preguntarnos si se pueden alcanzar los objetivos mediante otros medios que, sin exigir esfuerzos desproporcionados, resulten menos invasivos para la intimidad de las personas y para su derecho a la protección de datos personales. Debemos revisar y plantearnos tratamientos alternativos que recaben, usen, almacenen o calculen menos datos. Por cada uno de esos tratamientos alternativos, debemos justificar las razones por las que no resulta posible llevarlos a cabo, siendo las razones económicas o tecnológicas, parte de ellas.

Una vez que hemos contestado a estas preguntas o, dicho de otra manera, que hemos pasado, como en aquella conocida aventura gráfica, estas tres pruebas, podemos considerar que estamos empezando a preocuparnos de nuestros clientes y que están seguros con nosotros.

LAS TRES PRUEBAS

Escrito por Eladio Cortizas de Castro

In
Artículos

TAMBIÉN PODRÍA INTERESARTE…

Jóvenes, el TALENTO desaprovechado

Según la definición de la Real Academia Española (RAE), talento es: 1. m. inteligencia (capacidad de entender); 2. m. aptitud (capacidad para el desempeño de algo); 3. m. persona inteligente o apta para determinada ocupación. Desde Recursos humanos, entendemos talento...

leer más

NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (2ª parte)

La neurociencia organizacional: una nueva disciplina con mucho futuro

La neurociencia es una nueva disciplina emergente que combina muchas ciencias que estudian, desde una perspectiva multidisciplinaria, la estructura y la organización funcional del sistema nervioso, con un enfoque particular en el cerebro. Tiene aplicaciones especializadas en el ámbito empresarial como neuromanagement, neurofinanzas, neuromarketing y neuroliderazgo. Todas estas aplicaciones están orientadas al estudio de los procesos neurofisiológicos involucrados en el proceso de toma de decisiones de los agentes económicos, principalmente en relación con el papel que desempeñan las emociones en él. El objetivo es comprender cómo el sistema nervioso traduce la cantidad de estímulos que recibe un individuo todos los días y procesar sus consecuencias y aplicaciones.

La Neurociencia busca responder cómo el cerebro responde ante ciertas situaciones o pensamientos; cómo utiliza la información a la hora de pensar, aprender, tomar decisiones y relacionarse con otros.

Si bien hay muchas ramas de la neurociencia la neurociencia cognitiva social y la neurociencia cognitiva organizacional son las pueden tener mayor aplicabilidad al estudio del Liderazgo Empresarial.

En el mundo empresarial, muchas organizaciones ven a sus empleados como el mayor activo. Las organizaciones reconocen que la tecnología o las herramientas por sí solas no les permitirán progresar, pero es la capacidad y el rendimiento de los empleados lo que puede tener un gran impacto.

El Liderazgo se inicia en el cerebro porque desde el surgen nuestros comportamientos y Liderar se basa en la gestión de las relaciones, las del Líder con el Grupo y las de los componentes del Grupo entre ellos. Ser consciente de los mecanismos cerebrales que regulan nuestro comportamiento puede aportarnos ventajas a la hora de mejorar como líder. El Líder debe entender cómo sus comportamientos influyen en el resto y viceversa.

El Líder Efectivo es aquel que, a través de sus comportamientos y decisiones, es capaz de gestionar bien el aspecto social para generar emociones positivas que no amenacen a los individuos.

En los últimos años diversos avances científico-tecnológicos nos han permitido “ver” que partes del cerebro están activas o inactivas en ciertas circunstancias. Estos hallazgos pueden tener una adaptación y aplicación en la gestión y liderazgo de personas en las organizaciones.

Adicionalmente, tecnologías que hasta hace poco sólo estaban disponibles en hospitales o laboratorios científico-académicos, como el fNIR, EEG, PET, Eye-Tracking y dispositivos de mediciones fisiológicas nos han abierto la puerta a captar gran variedad de datos objetivos de directivos mientras “juegan” en entornos virtuales. Podemos comparar los valores de directivos que alcanzan con objetivos con los que no, qué decisiones toman y cómo reaccionan.

Por ejemplo, un estudio realizado por Richard Boyatzis encontró un vínculo entre líderes efectivos y relaciones resonantes con otros. El estudio, utilizando la tecnología fMRI, encontró que cuando se pidió a los gerentes intermedios que recordaran experiencias específicas con líderes «resonantes» se activaron 14 regiones del cerebro. Cuando se les pidió que recordaran experiencias específicas con líderes «disonantes», sólo seis regiones del cerebro se activaron y 11 regiones permanecieron desactivadas. Las regiones del cerebro activadas al pensar en líderes resonantes se asociaron con una atención emocional, activando el sistema social y otras regiones asociadas con relaciones de «acercamiento». Al pensar en líderes disonantes se desactivaron el sistema social y las regiones activadas estaban asociadas con la reducción de la atención y la compasión y la generación de emociones negativas.

Además de poder evaluar las competencias de liderazgo, la neurociencia nos puede ayudar a entrenar estas habilidades a través de entornos virtuales con feedback momentáneo basado en sus respuestas neurofisiológicas y comportamentales.

NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (2ª parte)

Escrito por Juanjo Tordera

In
Artículos

TAMBIÉN PODRÍA INTERESARTE…

Jóvenes, el TALENTO desaprovechado

Según la definición de la Real Academia Española (RAE), talento es: 1. m. inteligencia (capacidad de entender); 2. m. aptitud (capacidad para el desempeño de algo); 3. m. persona inteligente o apta para determinada ocupación. Desde Recursos humanos, entendemos talento...

leer más

NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (1ª parte)

Los recursos humanos son clave para el éxito empresarial, particularmente hoy en día en que las empresas están experimentando momentos de incertidumbre, riesgos y caos. La falta de talento en términos de recursos humanos y, más en concreto, habilidades de liderazgo, es un obstáculo para el crecimiento potencial y el posicionamiento competitivo de una empresa ya que el 52% de la rentabilidad a largo plazo está directamente relacionada con la calidad de su equipo de directivo . Aún así, menos del 20% de las organizaciones creen que cuentan con el liderazgo adecuado para seguir siendo competitivas.

El 46% de las nuevas contrataciones acaban fracasando en los primeros 18 meses, sólo el 19% acaban resultando satisfactorias . Estos errores de contratación acaban resultando altamente gravosos para las empresas, hasta 3 veces el salario del puesto que se pretende cubrir (en puestos de dirección).

Casi la mitad de todos los directivos que son promocionados a otros puestos no logran cumplir sus objetivos.

Los valores y evaluaciones obtenidos a través de estas metodologías de evaluación del liderazgo tradicionales tienen una tasa de error de más del 60%.

Menos del 30% de lo que se enseña en las formaciones se transfiere al puesto de trabajo en una manera que incrementa los resultados.

 

Los actuales sistemas de selección y formación no están funcionando

Los datos apuntados anteriormente demuestran que los actuales procesos de selección de personal son inefectivos, están sesgados, y son una experiencia poco satisfactoria para el usuario ya que el 83% de los candidatos evalúa la entrevista como una experiencia negativa y el 45% de los candidatos no han recibido ninguna respuesta por parte de la empresa.

Tradicionalmente, la mayoría de las teorías relacionadas con los recursos humanos se basan en un modelo de la mente humana que supone que los humanos pueden pensar y verbalizar con precisión sobre sus actitudes, emociones y comportamientos. Por lo tanto, hasta la fecha, la mayoría de las construcciones teóricas utilizadas en OB y HRM se basan en medidas explícitas, como informes personales y entrevistas. Sin embargo, los avances recientes en neurociencia han demostrado que la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos no son conscientes. Es decir, son procesos implícitos que, a diferencia de los procesos explícitos, los humanos no podemos verbalizar.

Por ello, se está cuestionando la eficacia de los métodos tradicionales de desarrollo de liderazgo, basados en medidas explícitas a través de cuestionarios, entrevistas y autoinformes.

Las metodologías existentes utilizadas para evaluar el Liderazgo obtienen datos sesgados y no estandarizados y ubican a los participantes en situaciones muy alejadas de las evaluadas. Además, apenas han cambiado con el tiempo, y mucho menos han sido influenciados por las tecnologías modernas. En consecuencia, las herramientas actuales no ofrecen suficiente información para ayudar a las empresas a tomar un análisis y decisiones adecuadas y, por lo tanto, a menudo causan altos costos innecesarios para las empresas al contratar, promover y desarrollar el liderazgo.

Existe un consenso cada vez mayor de que los métodos de desarrollo de liderazgo deben adoptar metodologías más holísticas, incluidas las asociadas con los aspectos emocionales y neuroendocrinos del aprendizaje. Se ha observado la importancia de las respuestas no conscientes sobre las respuestas conscientes, ya que es aquí donde la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos ocurren de manera instintiva [11-12]. Es aquí donde entra en juego la neurociencia en coalición con ciertos hardwares y softwares tecnológicos.

NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (1ª parte)

Escrito por Juanjo Tordera

In
Artículos

TAMBIÉN PODRÍA INTERESARTE…

Jóvenes, el TALENTO desaprovechado

Según la definición de la Real Academia Española (RAE), talento es: 1. m. inteligencia (capacidad de entender); 2. m. aptitud (capacidad para el desempeño de algo); 3. m. persona inteligente o apta para determinada ocupación. Desde Recursos humanos, entendemos talento...

leer más