LAS TRES PRUEBAS

Como organizaciones, en nuestro día a día, debemos cumplir con muchas leyes y normativas para poder desarrollar nuestra actividad. Entre todas ellas, tienen una especial relevancia y son de actualidad las siempre presentes leyes de protección de datos personales.

Cuando pensamos en ellas, tendemos a centrarnos, precisamente, en los datos personales. Simplemente pensamos, o no, en los que utilizamos de nuestros clientes, perdiendo de vista el foco. Nos centramos en los datos y dejamos de mirar a las personas.

Como bien recuerda el Reglamento General de Protección de Datos: “El tratamiento de datos personales debe estar concebido para servir a la humanidad.” Puede sonar un poco pretencioso, pero al final termina siendo el verdadero objetivo que debemos perseguir.

Es obligación de las compañías poner el foco en las personas y proteger los derechos y libertades fundamentales de las mismas. Para ello, debemos olvidarnos estrictamente de los datos personales que tenemos de ellas y centrarnos más en el tratamiento que realizamos de esa información en nuestras organizaciones. A fin de cuentas, para proveer servicios o productos a nuestros clientes y hacerlo de una manera profesional y adecuada, necesitamos realizar dichos tratamientos cumpliendo la normativa.

¿Pero qué es un tratamiento de datos personales? No es más que cualquier operación o procedimiento técnico realizado, precisamente, sobre datos personales. Por ejemplo, recogerlos, almacenarlos, comunicarlos, destruirlos o modificarlos. Se puede decir, siendo poco formal, que cualquier acción que realicemos sobre los datos personales es un tratamiento.

Cuando realizamos un tratamiento de datos en nuestra organización, estamos poniendo en riesgo los derechos y libertades de las personas. Por ese motivo, antes de llevarlo a cabo dentro de nuestra organización debemos hacernos tres preguntas o, por así decirlo, pasar tres pruebas:

¿Ese tratamiento de datos es eficaz para nuestra organización? Debemos cuestionarnos si alcanzamos los objetivos que nos hemos propuesto con ello, que no es más que proveer un servicio o un producto a nuestros clientes.

¿Ese tratamiento de datos es necesario? En esta ocasión debemos indagar si podríamos alcanzar razonablemente los mismos objetivos por otros medios. Es decir, si existe otra medida más moderada para la obtención de tal información con igual eficacia. Cuando evaluamos la necesidad, siempre debemos cuestionarnos si todos los datos que se pretenden recopilar y tratar son necesarios. Muchas veces, a nuestros clientes les solicitamos datos que no son necesarios, guiándonos por la comodidad que nos supone tener el mayor número de datos personales de nuestros clientes aunque no los necesitemos.

¿Ese tratamiento de datos es proporcional? Aquí debemos preguntarnos si se pueden alcanzar los objetivos mediante otros medios que, sin exigir esfuerzos desproporcionados, resulten menos invasivos para la intimidad de las personas y para su derecho a la protección de datos personales. Debemos revisar y plantearnos tratamientos alternativos que recaben, usen, almacenen o calculen menos datos. Por cada uno de esos tratamientos alternativos, debemos justificar las razones por las que no resulta posible llevarlos a cabo, siendo las razones económicas o tecnológicas, parte de ellas.

Una vez que hemos contestado a estas preguntas o, dicho de otra manera, que hemos pasado, como en aquella conocida aventura gráfica, estas tres pruebas, podemos considerar que estamos empezando a preocuparnos de nuestros clientes y que están seguros con nosotros.

LAS TRES PRUEBAS

Escrito por Eladio Cortizas de Castro

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NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (2ª parte)

La neurociencia organizacional: una nueva disciplina con mucho futuro

La neurociencia es una nueva disciplina emergente que combina muchas ciencias que estudian, desde una perspectiva multidisciplinaria, la estructura y la organización funcional del sistema nervioso, con un enfoque particular en el cerebro. Tiene aplicaciones especializadas en el ámbito empresarial como neuromanagement, neurofinanzas, neuromarketing y neuroliderazgo. Todas estas aplicaciones están orientadas al estudio de los procesos neurofisiológicos involucrados en el proceso de toma de decisiones de los agentes económicos, principalmente en relación con el papel que desempeñan las emociones en él. El objetivo es comprender cómo el sistema nervioso traduce la cantidad de estímulos que recibe un individuo todos los días y procesar sus consecuencias y aplicaciones.

La Neurociencia busca responder cómo el cerebro responde ante ciertas situaciones o pensamientos; cómo utiliza la información a la hora de pensar, aprender, tomar decisiones y relacionarse con otros.

Si bien hay muchas ramas de la neurociencia la neurociencia cognitiva social y la neurociencia cognitiva organizacional son las pueden tener mayor aplicabilidad al estudio del Liderazgo Empresarial.

En el mundo empresarial, muchas organizaciones ven a sus empleados como el mayor activo. Las organizaciones reconocen que la tecnología o las herramientas por sí solas no les permitirán progresar, pero es la capacidad y el rendimiento de los empleados lo que puede tener un gran impacto.

El Liderazgo se inicia en el cerebro porque desde el surgen nuestros comportamientos y Liderar se basa en la gestión de las relaciones, las del Líder con el Grupo y las de los componentes del Grupo entre ellos. Ser consciente de los mecanismos cerebrales que regulan nuestro comportamiento puede aportarnos ventajas a la hora de mejorar como líder. El Líder debe entender cómo sus comportamientos influyen en el resto y viceversa.

El Líder Efectivo es aquel que, a través de sus comportamientos y decisiones, es capaz de gestionar bien el aspecto social para generar emociones positivas que no amenacen a los individuos.

En los últimos años diversos avances científico-tecnológicos nos han permitido “ver” que partes del cerebro están activas o inactivas en ciertas circunstancias. Estos hallazgos pueden tener una adaptación y aplicación en la gestión y liderazgo de personas en las organizaciones.

Adicionalmente, tecnologías que hasta hace poco sólo estaban disponibles en hospitales o laboratorios científico-académicos, como el fNIR, EEG, PET, Eye-Tracking y dispositivos de mediciones fisiológicas nos han abierto la puerta a captar gran variedad de datos objetivos de directivos mientras “juegan” en entornos virtuales. Podemos comparar los valores de directivos que alcanzan con objetivos con los que no, qué decisiones toman y cómo reaccionan.

Por ejemplo, un estudio realizado por Richard Boyatzis encontró un vínculo entre líderes efectivos y relaciones resonantes con otros. El estudio, utilizando la tecnología fMRI, encontró que cuando se pidió a los gerentes intermedios que recordaran experiencias específicas con líderes «resonantes» se activaron 14 regiones del cerebro. Cuando se les pidió que recordaran experiencias específicas con líderes «disonantes», sólo seis regiones del cerebro se activaron y 11 regiones permanecieron desactivadas. Las regiones del cerebro activadas al pensar en líderes resonantes se asociaron con una atención emocional, activando el sistema social y otras regiones asociadas con relaciones de «acercamiento». Al pensar en líderes disonantes se desactivaron el sistema social y las regiones activadas estaban asociadas con la reducción de la atención y la compasión y la generación de emociones negativas.

Además de poder evaluar las competencias de liderazgo, la neurociencia nos puede ayudar a entrenar estas habilidades a través de entornos virtuales con feedback momentáneo basado en sus respuestas neurofisiológicas y comportamentales.

NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (2ª parte)

Escrito por Juanjo Tordera

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NEUROLEADERSHIP – Liderando a través de la Neurociencia (1ª parte)

Los recursos humanos son clave para el éxito empresarial, particularmente hoy en día en que las empresas están experimentando momentos de incertidumbre, riesgos y caos. La falta de talento en términos de recursos humanos y, más en concreto, habilidades de liderazgo, es un obstáculo para el crecimiento potencial y el posicionamiento competitivo de una empresa ya que el 52% de la rentabilidad a largo plazo está directamente relacionada con la calidad de su equipo de directivo . Aún así, menos del 20% de las organizaciones creen que cuentan con el liderazgo adecuado para seguir siendo competitivas.

El 46% de las nuevas contrataciones acaban fracasando en los primeros 18 meses, sólo el 19% acaban resultando satisfactorias . Estos errores de contratación acaban resultando altamente gravosos para las empresas, hasta 3 veces el salario del puesto que se pretende cubrir (en puestos de dirección).

Casi la mitad de todos los directivos que son promocionados a otros puestos no logran cumplir sus objetivos.

Los valores y evaluaciones obtenidos a través de estas metodologías de evaluación del liderazgo tradicionales tienen una tasa de error de más del 60%.

Menos del 30% de lo que se enseña en las formaciones se transfiere al puesto de trabajo en una manera que incrementa los resultados.

 

Los actuales sistemas de selección y formación no están funcionando

Los datos apuntados anteriormente demuestran que los actuales procesos de selección de personal son inefectivos, están sesgados, y son una experiencia poco satisfactoria para el usuario ya que el 83% de los candidatos evalúa la entrevista como una experiencia negativa y el 45% de los candidatos no han recibido ninguna respuesta por parte de la empresa.

Tradicionalmente, la mayoría de las teorías relacionadas con los recursos humanos se basan en un modelo de la mente humana que supone que los humanos pueden pensar y verbalizar con precisión sobre sus actitudes, emociones y comportamientos. Por lo tanto, hasta la fecha, la mayoría de las construcciones teóricas utilizadas en OB y HRM se basan en medidas explícitas, como informes personales y entrevistas. Sin embargo, los avances recientes en neurociencia han demostrado que la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos no son conscientes. Es decir, son procesos implícitos que, a diferencia de los procesos explícitos, los humanos no podemos verbalizar.

Por ello, se está cuestionando la eficacia de los métodos tradicionales de desarrollo de liderazgo, basados en medidas explícitas a través de cuestionarios, entrevistas y autoinformes.

Las metodologías existentes utilizadas para evaluar el Liderazgo obtienen datos sesgados y no estandarizados y ubican a los participantes en situaciones muy alejadas de las evaluadas. Además, apenas han cambiado con el tiempo, y mucho menos han sido influenciados por las tecnologías modernas. En consecuencia, las herramientas actuales no ofrecen suficiente información para ayudar a las empresas a tomar un análisis y decisiones adecuadas y, por lo tanto, a menudo causan altos costos innecesarios para las empresas al contratar, promover y desarrollar el liderazgo.

Existe un consenso cada vez mayor de que los métodos de desarrollo de liderazgo deben adoptar metodologías más holísticas, incluidas las asociadas con los aspectos emocionales y neuroendocrinos del aprendizaje. Se ha observado la importancia de las respuestas no conscientes sobre las respuestas conscientes, ya que es aquí donde la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos ocurren de manera instintiva [11-12]. Es aquí donde entra en juego la neurociencia en coalición con ciertos hardwares y softwares tecnológicos.

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El arte de CUIDAR y RESPETAR a los candidatos

Entendemos que el objetivo de la entrevista es encontrar al candidato más adecuado para el puesto que queremos cubrir, que encaje en la organización y complemente al equipo que ya tenemos.

No debería haber dos entrevistas iguales porque no hay dos personas iguales. Las personas agradecen que se les dedique tiempo, que se les escuche con interés, que les demos la oportunidad de hablar y de hacer preguntas.

La entrevista puede ser un momento importante o trascendente para la persona, puede tratarse de su primer trabajo, puede que se encuentre en desempleo y necesite trabajar, puede querer cambiar de trabajo porque está desesperada donde está … No importa lo que haya detrás, en cualquier caso todos los candidatos merecen sentirse cuidados y respetados. Una entrevista de trabajo no debería ser un trámite de quince minutos donde parece que lo único importante es poner al candidato contra las cuerdas para ver si aguanta el tirón.

UNA BUENA ENTREVISTA CONSTA DE TRES FASES IMPORTANTES:

  • CREAR CONTEXTO

Dos minutos de conversación distendida para romper el hielo, ya sea sobre en qué transporte ha venido, el tiempo que hace o cualquier otra cosa que “humanice” el inicio de la entrevista y que ayude al candidato a relajarse. El entrevistador debe ser puntual y presentarse, es obvio pero demasiadas veces no es así.

  • DESARROLLO

Dar espacio a la persona entrevistada para que explique su currículum a su manera. Introduciendo preguntas aclaratorias cuando falte concreción en algún momento.

Una vez que el candidato ya ha explicado su currículum, probablemente se sienta más preparado para que le preguntemos sobre situaciones que ha vivido, problemas que ha resuelto, qué haría en determinadas situaciones o cualquier tema que nos interese valorar para el puesto.

Aunque parezca una obviedad preguntarle por sus puntos fuertes y sus áreas de mejora desde su propio punto de vista y desde lo que dirían otras personas sobre él o ella, nos da mucha información cuando se hace con calma.

Cuando el candidato llega a tener entrevista en la empresa donde existe la vacante, es fundamental que además de entrevistarle para saber si el candidato les encaja en el puesto, también se le hable de la compañía, como es su organización, sus valores y cultura, como está organizado el departamento donde trabajaría en el caso de incorporarse y, evidentemente cuales serían sus funciones, responsabilidades y dependencias por “encima” y por “debajo”.

Es tan importante que la empresa conozca bien al candidato como que el candidato conozca lo mejor posible a la empresa, esto último a veces no se tiene en cuenta. Solo así se evitan sorpresas desagradables por ambas partes. Cuando la empresa no ha dedicado suficiente tiempo a conocer al candidato, puede ocurrir que la persona incorporada no supere el período de prueba o acabe siendo despedida unos meses después. Y cuando el candidato no conoce apenas nada sobre la empresa porque no se lo han explicado y/o porque no ha preguntado lo suficiente, puede ocurrir que no le guste lo que encuentre y al cabo de unos meses se vaya por donde ha venido por decisión propia. En ambos casos se habrá producido una pérdida de tiempo y de recursos, un desgaste y un disgusto que en muchos casos podrían haberse evitado.

  • CIERRE

No olvidemos que el candidato puede tener dudas o inquietudes, démosle espacio. Ya sabemos lo que puede ocurrir si se acaba incorporando sin conocer detalles importantes.

Todos los entrevistadores deberíamos tener el hábito de dar feedback tanto de refuerzo como de mejora al candidato en cada uno de los aspectos en los que podamos motivarle o aportarle valor: contenido del currículum, cómo se ha desenvuelto en la entrevista, su metodología para buscar trabajo. Algunos buenos consejos pueden marcar la diferencia entre que la persona encuentre trabajo en poco tiempo o que se eternice su búsqueda.

Nunca deberíamos perder de vista que los entrevistadores podemos estar en el otro lado el día menos pensado. Seguro que nos gustaría que nos cuidaran, nos respetaran y nos ayudaran a poner bien el foco.

El arte de CUIDAR y RESPETAR a los candidatos

Escrito por Isabel Echeverria Mir

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